Εισαγωγή Τα τελευταία χρόνια πληθώρα επιστημόνων και ερευνητών έχουν προτείνει διάφορους τρόπους Διοίκησης και Οργάνωσης των σύγχρονων επιχειρήσεων, για την αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη λειτουργία τους.
Ειδικά μετά την ανακάλυψη των νέων, αξιοθαύμαστων τεχνολογιών και τη χρήση υπολογιστών με τρομακτικές δυνατότητες, γινόμαστε καθημερινά θιασώτες συστημάτων και δομών που διαρκώς βελτιώνουν τις συνθήκες λειτουργίας μιας επιχείρησης.
Από τα τέλη του 19ου αιώνα, οι Taylor, Gantt και Fayol, προερχόμενοι από το χώρο της παραγωγής (μηχανικοί) πρότειναν – μεταξύ άλλων – συστήματα βελτίωσης της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας μέσω της χρονομέτρησης των παραγωγικών και νεκρών κινήσεων μιας συγκεκριμένης εργασίας (Taylor), χρησιμοποιώντας πίνακες παρακολούθησης του χρόνου εκτέλεσης του έργου (Gantt) και συνδέοντας την αμοιβή του εργαζόμενου με την παραγωγικότητα (Taylor).
Ο Fayol προσδιόρισε συγκεκριμένες λειτουργίες του management (προγραμματισμό, οργάνωση, διεύθυνση, συντονισμό, έλεγχο).
Αργότερα οι Follet και Mayo προσέγγισαν την κοινωνικο – ψυχολογική σχέση των λειτουργιών των εργαζομένων ενώ ο Weber προσδιόρισε και υπεραμύνθηκε (υπό προϋποθέσεις) του γραφειοκρατικού συστήματος.
Στη δεκαετία του 1930, οι Maslow (ιεράρχηση ανθρώπινων αναγκών), McGregor (θεωρία Χ και Υ) και αργότερα ο Έλληνας Chris Argyris, προσέγγισαν το management από την πλευρά της κοινωνικής ψυχολογίας προτείνοντας μεθόδους υποκίνησης των εργαζομένων. Κατά την διάρκεια του Β΄ Παγκοσμίου Πολέμου, λόγω της ανάγκης μεταφοράς και συντονισμού τεραστίων ποσοτήτων στρατευμάτων και προμηθειών, αναδείχθηκε η οργάνωση μέσα από την εφαρμογή ποσοτικών τεχνικών και μεθόδων, με την χρήση των μαθηματικών και της στατιστικής (quantitative approach/operations research) για την επίλυση των επιχειρησιακών προβλημάτων.(Οικονόμου κ.άλ 1999)
Στις μέρες μας, οι ειδικοί του management με επικεφαλής τoν Demming(1982), προσδιόρισαν την επιτυχή ανταγωνιστική διοίκηση μέσα από συστήματα ολικής ποιότητας (Total Quality Management), ενώ παράλληλα ο καθηγητής του Harvard M. Porter, ανέπτυξε τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα (competitive advantage) των επιχειρήσεων αλλά και των εθνών.(Porter 1990)
Έχοντας λοιπόν αποδεχθεί τη μοναδικότητα των ανθρώπων αυτών, την εμπειρία τους, τις γνώσεις και τις ικανότητές τους, τους αποκαλούμε «γκουρού» (σοφούς) του management. Είναι πράγματι αυτή η αλήθεια; Μήπως θα πρέπει για μια ακόμη φορά να απονείμουμε εύσημα στους “αρχαίους ημών προγόνους”;
Θα μπορούσε άραγε το έργο του Μεγάλου Μακεδόνα στρατηλάτη να είναι αντίστοιχο ενός επιτυχημένου CEO (Διευθύνοντος Συμβούλου) μιας μεγάλης πολυεθνικής εταιρείας και να διδάσκεται σήμερα στις σχολές Οργάνωσης και Διοίκησης; Εφάρμοσε ο Μέγας Αλέξανδρος τα σημερινά προτεινόμενα συστήματα και μεθόδους με επιτυχία, αν και τα μέσα και οι υποδομές της εποχής του απέχουν πάρα πολύ από τη σημερινή πραγματικότητα;
Σκοπός της εργασίας αυτής είναι να αναγνωρίσει τα κοινά σημεία των οργανωτικών και διοικητικών δομών του κράτους του Μ. Αλεξάνδρου με τις σύγχρονες τάσεις του management και να προσδιορίσει τη διαφορετικότητα της στρατηγικής του σκέψης που τον οδήγησε σε μια τόσο επιτυχημένη αλλά βραχύβια πορεία.
Η εργασία είναι δομημένη σε τέσσερεις ενότητες. Η πρώτη ενότητα αναφέρεται στα προσόντα ενός manager επιχείρησης και στην ηγεσία. Η δεύτερη ενότητα περιλαμβάνει την οργανωτική και λειτουργική διάρθρωση των σύγχρονων επιχειρήσεων και την αντίστοιχη οργανωτική και διοικητική δομή του στρατεύματος αλλά και του αχανούς κράτους του Μ. Αλεξάνδρου. Η τρίτη ενότητα παρουσιάζει τις καινοτομίες και τις μεθόδους εφοδιασμού και η τέταρτη ενότητα αναλύει το στρατηγικό management και πως αυτό αναπτύχθηκε και εφαρμόστηκε από τον Μακεδόνα στρατηλάτη. Ας προσπαθήσουμε να παραλληλίσουμε το «σύγχρονο» με το αρχαίο, το «παλιό» με το νέο(;)
1. Τα απαραίτητα προσόντα ενός manager – Ηγεσία
Όλες οι επιχειρήσεις έχουν managers. Όμως όλοι οι managers δεν έχουν ηγετικές ικανότητες έστω και αν έχουν την αρμοδιότητα να παίρνουν αποφάσεις και να δίνουν οδηγίες. Αντίστοιχα, μπορεί άνθρωποι με ηγετικές ικανότητες να μην είναι managers – στην ιεραρχική δομή μιας επιχείρησης – και όμως να εμπνέουν και να καθοδηγούν τους συναδέλφους τους (Stoner κ.ά 1995). Η ηγεσία λοιπόν είναι καθαρά θέμα ανθρώπινων δεξιοτήτων, γνώσεων και ικανοτήτων ενός manager.
Ο Bruce Page (The Economist 28/8/2003) αναφερόμενος στην προσωπικότητα του Rubert Murtdoch (ο κυρίαρχος των ΜΜΕ στην παγκόσμια αγορά) έγραψε ότι “ίσως δεν υπάρχει αποδεκτή θεωρία για να εξηγήσει τον Murdoch ή την αυτοκρατορία του. Ίσως η υπερβολική ενέργειά του και η πληθωρική προσωπικότητά του να δημιούργησαν αυτό τον κολοσσό!”
Ποια είναι λοιπόν εκείνα τα χαρακτηριστικά που κάνουν ένα στέλεχος να ξεχωρίζει για τις ηγετικές του ικανότητες; Ποια είναι τα απαραίτητα στοιχεία (πέρα των ακαδημαϊκών γνώσεων και της επαγγελματικής εμπειρίας) που πρέπει να έχει κάποιος που φιλοδοξεί να γίνει πετυχημένος manager;
Χαρακτηριστικά ή προσόντα ενός ηγέτη
Η επιστήμη του σύγχρονου management απαιτεί από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο ( CEO ή Γενικό Διευθυντή) μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού να έχει τα τυπικά και ουσιαστικά προσόντα ενός ηγέτη.
Αυτά προσδιορίζονται σε: γνώση, εμπειρία, αποφασιστικότητα, υπομονή, επιμονή, πρωτοβουλία, αίσθηση του δικαίου, κριτική ικανότητα, διαπραγματευτική δεινότητα και πειθώ, σεβασμό προς τους άλλους, θάρρος, πρωτοβουλία, και φυσικά αναγνώριση της προσφοράς και του έργου των συνεργατών του (Μαντζάρης, 2003).
Υπάρχει κάποιος που να αμφισβητεί ότι ο Αλέξανδρος είχε τουλάχιστον τις βασικές αυτές προϋποθέσεις; Δεν θα μπορούσε να είχε καλύτερη πηγή γνώσεων αλλά και σωστής διαπαιδαγώγησης, από το σπουδαιότερο δάσκαλο όλων τον εποχών, τον Αριστοτέλη. Αντίθετα με τον Σωκράτη που περιφρονητικά απέρριπτε την ανάγνωση βιβλίων άλλων συγγραφέων («χρώνται τροφή δοξαστή» και «αντί σοφοί γίνονται δοξόσοφοι»), ο Αριστοτέλης εμφύσησε στον Αλέξανδρο την δίψα του για διάβασμα. Ιδιαίτερα η Ιλιάδα ήταν από τα αγαπημένα του αναγνώσματα ενώ ο Αχιλλέας το πρότυπό του. Παράλληλα του προσέφερε γενικές γνώσεις ιατρικής και τον μύησε στον θαυμαστό κόσμο της έρευνας και της ανακάλυψης. Οι εκστρατείες του Μακεδόνα ηγέτη ήταν συνειδητά ταξίδια στην υπηρεσία της επιστήμης (Birt,1960).
Όμως, η απόκτηση απλά θεωρητικής γνώσης δεν αποτελεί από μόνη της ικανό στοιχείο για την ανάδειξη ηγετικών προσόντων. Χρειάζεται και εμπειρία. Ο πατέρας του Φίλλιπος ο Β΄, ο οποίος του δίδαξε τη στρατηγική τέχνη, από την ηλικία των 16 ετών του εμπιστεύθηκε την αντιβασιλεία, παρέχοντας τη δυνατότητα αφενός να αποκτήσει διοικητική εμπειρία και αφετέρου να ανιχνεύσει την ικανότητα – ή όχι – του γιου του να διοικεί. Στη μάχη της Χαιρώνειας, μόλις στα 18, ηγήθηκε του ιππικού και κέρδισε το σεβασμό και την εκτίμηση των μαχητών του, όχι λόγω του αξιώματός του αλλά χάρη των ικανοτήτων που επέδειξε στη μάχη.
Καθοδήγηση και έμπνευση
Οι Διευθυντές – managers από μόνοι τους δεν είναι σε θέση να πετύχουν τους στόχους που έχουν θέσει σε μια επιχείρηση. Εξαρτώνται από τους εργαζόμενους τους οποίους θα πρέπει να καθοδηγούν, να εμψυχώνουν και να εμπνέουν προκειμένου να έχουν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Ο ηγέτης μιας σύγχρονης επιχείρησης ή ενός οργανισμού πρέπει να αποτελεί το παράδειγμα για όλους τους εργαζόμενους με την αποφασιστικότητα και τα έργα του.
Το δείγμα της ποιότητας του μεγάλου αυτού ηγέτη είχαν την δυνατότητα να το απολαύσουν πολλές φορές οι στρατιώτες του αλλά και οι αντίπαλοί του. Κατά τη διάβαση της ερήμου Βουχάρας, αρνήθηκε να πιει μόνο αυτός νερό λέγοντας ότι δεν φτάνει για όλο το στράτευμα. Όταν μετά από τρεις μέρες έφθασαν σε μέρος με πόσιμο νερό (ποταμός ΄Ωξος) ο Αλέξανδρος περίμενε να πιούν όλοι οι στρατιώτες του και ήπιε τελευταίος! … “Ούτοι δε ερρωμένοι γε άρχοντες γίγνονται… οι αν δύνωνται εμποιήσαι τοις στρατιώταις ακολουθητέον είναι και δια πυρός και δια παντός κινδύνου”. (Ξενοφών Οικονομικός ΧΧΙ). Αυτοί φυσικά γίνονται ισχυροί αρχηγοί που θα καταφέρουν να εμπνεύσουν στους στρατιώτες τους πως πρέπει να τους ακολουθούν και στη φωτιά του πολέμου και σε οποιοδήποτε κίνδυνο.
Στην ιδιαίτερα αποφασιστική μάχη της Ισσού, ο Αλέξανδρος ήθελε να βεβαιωθεί για το ηθικό του στρατεύματος και για την πίστη των ανδρών του στη νίκη.
Μίλησε σε κάθε έναν επικεφαλής των τμημάτων προσφωνώντας τον με το μικρό του όνομα και θύμισε σε όλους τις μέχρι τώρα επιτυχίες τους και ότι αυτές οφείλονται στη δική τους γενναιότητα και ικανότητα (Bose, 2003).
Η αποφασιστικότητά και η θέληση του για την επίλυση όλων των δύσκολων καταστάσεων φάνηκε στον μέχρι τότε άλυτο (κατά την παράδοση) Γόρδιο δεσμό. Νιώθοντας επάνω του τα βλέμματα των στρατιωτών του που περίμεναν από τον αρχηγό τους τη λύση, έσυρε από το θηκάρι το ξίφος του και έκοψε τον δεσμό, κερδίζοντας για μια ακόμη φορά τον θαυμασμό και την εκτίμηση και στέλνοντας το μήνυμα ότι δεν υπάρχει άλυτο
Η διοίκηση είναι και τέχνη
Υπάρχει πάντα ένας μύθος που περιβάλει εξέχουσες προσωπικότητες της πολιτικής ή της επιχειρηματικής ζωής. Όπως ο M.L. King, ο ηγέτης του κινήματος για τα δικαιώματα των μαύρων και ο Enzo Ferrari (Il Commendatore) της ομώνυμης εταιρείας παραγωγής αυτοκινήτων. Μήπως η ικανότητα να κυβερνάει κανείς ανθρώπους με τη θέλησή τους είναι χάρισμα θεϊκό; (Ξενοφών, Οικονομικός, ΧΧΙ 12).
Το management, αποδέχονται σήμερα όλοι οι ειδικοί, ότι εκτός από επιστήμη είναι και τέχνη γιατί καθημερινά συναλλάσσεται με ανθρώπους και με τις σχέσεις τους.
Για να κερδίσεις την εμπιστοσύνη τους και να μάθεις τον τρόπο αντίδρασής τους, απαιτείται χρόνος και εμπειρία που κανένα βιβλίο δεν μπορεί να διδάξει (Mintzberg κ.ά.. 1998).
Η πολυπλοκότητα της ανθρώπινης συμπεριφοράς σε κάθε δραστηριότητα και η προσπάθεια σωστής και εποικοδομητικής επικοινωνίας, ιδιαίτερα στο εργασιακό περιβάλλον, καθιστά το «διοικείν» ένα δύσκολο και απαιτητικό έργο και είναι μία πρόκληση για τους managers.
Την τέχνη αυτή του “διοικείν” του Μεγάλου Αλεξάνδρου αναγνώρισε πολύ αργότερα ο ίδιος ο Ναπολέων αποδεχόμενος την ικανότητα του Μακεδόνα στρατηλάτη «να κερδίζει την αφοσίωση του λαού του».
2. Οργανωτική και Διοικητική δομή
Ανεξάρτητα με το μέγεθος και το αντικείμενο της κάθε επιχείρησης, είναι απαραίτητο να υπάρχει μια οργανωτική και διοικητική δομή που θα συντονίζει τις διάφορες λειτουργίες της και θα ελέγχει την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητά της. Υπάρχουν δηλαδή επίπεδα ιεραρχίας, διευθύνσεις, τμήματα κλπ.
Τα ανώτερα επίπεδα ελέγχουν και εποπτεύουν τις εργασίες των κατώτερων επιπέδων ενώ αντίστροφα, από κάτω προς τα πάνω, δημιουργείται σχέση αναφοράς και πληροφόρησης για την εκτέλεση του καθημερινού έργου (Πάσχος 2004). Παράλληλα υπάρχουν κανόνες και διαδικασίες που προσδιορίζουν τον τρόπο λειτουργίας και τους διαύλους επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων όλων των βαθμίδων ώστε να εξασφαλίζεται η ομαλή συνεργασία.
Ανάλογα επίσης με την θέση και την φύση της εργασίας αλλά και τα προσόντα του καθενός ορίζονται οι αρμοδιότητες και οι υπευθυνότητες του κάθε εργαζόμενου.
Η διάκριση αυτή των τμημάτων (πωλήσεων, οικονομικό, ανθρώπινου δυναμικού, παραγωγής, marketing κλπ), αλλά και των εξουσιών (διοικητική, εκτελεστική, ελεγκτική) είναι ιδιαίτερα σημαντική σε μεγάλες εταιρίες. Παράλληλα ο τρόπος διοίκησης (συγκεντρωτικός, αποκεντρωτικός, μερικά συγκεντρωτικός) προσδιορίζει την δυνατότητα της επιχείρησης να επεκτείνεται σε νέες αγορές και να υποστηρίζει τις πρωτοβουλίες των στελεχών της (Bennett, 2001).
Ο Ξενοφών στον Οικονομικό του (ΙV 9) επισημαίνει ότι οι άρχοντες είναι για κάθε έργο διαφορετικοί και όχι οι ίδιοι. Άλλοι δηλαδή κυβερνούν αυτούς που κατοικούν και καλλιεργούν τον τόπο και μαζεύουν τους φόρους και άλλοι έχουν την διοίκηση των ενόπλων δυνάμεων.
Ο Αλέξανδρος αναγνωρίζοντας τη διάκριση των εξουσιών αλλά και το διαχωρισμό των αρμοδιοτήτων και υπευθυνοτήτων, όριζε άλλους για τη διοίκηση της πόλης, άλλους για τη διαχείριση των οικονομικών και άλλους σαν στρατιωτικούς διοικητές.
Την δικαστική εξουσία την είχε το στράτευμα και σεβόταν τις αποφάσεις του. Ακόμη και όταν κατηγορήθηκε ο επιστήθιος φίλος του Φιλώτας για συνομωσία κατά του Αλεξάνδρου, δεν επενέβη υπέρ του φίλου του αλλά αποδέχθηκε τη σκληρή απόφαση της εκτέλεσης του (Wilcken,1976). Το πολεμικό συμβούλιο όριζε επίσης σε κάθε έναν στρατηγό την αποστολή του.
Παράλληλα όμως ο Αλέξανδρος, έχοντας εμπιστοσύνη στις ικανότητες των αξιωματικών του, τους παρείχε ελευθερία πρωτοβουλιών και κινήσεων μέσα στα πλαίσια του δομημένου και συμφωνημένου αρχικού σχεδίου. Αυτό έδινε την δυνατότητα προσαρμογής των κινήσεων ανάλογα με τη διαμορφούμενη στο πεδίο της μάχης εκάστοτε κατάσταση.
Όμως, η σωστή και αποτελεσματική δομή και λειτουργία μιας επιχείρησης στηρίζεται επίσης στην μεθοδική καταγραφή των διαφόρων γεγονότων (λογιστικές εγγραφές, πελατολόγιο, προμηθευτές, διαδικασίες) καθώς και στην ταξινομημένη τήρηση αρχείων και στατιστικών στοιχείων για την διαρκή άντληση πληροφοριών προς επεξεργασία (Ζευγαρίδης,1983).
Ο Αλέξανδρος έδειξε ιδιαίτερη φροντίδα και επιμέλεια για την καταγραφή διάφορων σημαντικών γεγονότων και τη συλλογή πληροφοριών και δεδομένων.
Για το λόγο αυτό είχε δημιουργήσει την Βασιλική Γραμματεία, ένα άριστα οργανωμένο ίδρυμα που κατέγραφε με λεπτομέρεια τα σοβαρότερα γεγονότα, τις διάφορες ενέργειες και επαφές που είχαν σχέση με την εξωτερική πολιτική και φυσικά τις σημαντικότερες μάχες (Birt,1960). Από τη γραμματεία περνούσαν οι βασιλικές διαταγές, τα διατάγματα, οι εντολές και όλη η επίσημη αλληλογραφία.
Εκεί υπήρχε και το αρχείο με τα σχέδια των μαχών, ο απολογισμός τους και οι απώλειες που σημειώθηκαν τόσο στο στρατό του Μ. Αλεξάνδρου όσο και στον αντίπαλο στρατό. Ο Καλλισθένης, ανιψιός του Αριστοτέλη, εκτός από επίσημος ιστοριογράφος της εκστρατείας του Αλέξανδρου, ήταν υπεύθυνος για τη συλλογή ποικίλων πληροφοριών σχετικά με τους πολιτισμούς και την ιστορία των άλλων λαών(Ιστορία του Ελληνικού Εθνους). Ο Βαίτων, συνεργάτης του Αλέξανδρου, διηύθυνε τις εργασίες καταμέτρησης του εδάφους, των ποταμών και των θαλασσίων ακτών. Υπήρχαν ειδικά αυλικά ημερολόγια οι «εφημερίδες».
Είναι αυτονόητο ότι όλα τα τμήματα που απαρτίζουν μια επιχείρηση θα πρέπει να συνεργάζονται αποτελεσματικά και δημιουργικά για την επίτευξη του κοινού στόχου. Αυτό προϋποθέτει τουλάχιστον ένα κοινό επίπεδο τεχνογνωσίας, εμπειρίας και γνώσεων ώστε η επιχειρησιακή τους δραστηριότητα και ο συντονισμός να είναι εφικτός και αποδοτικός.
Η οργάνωση του στρατού του μεγάλου στρατηλάτη στηρίχθηκε φυσικά στη μακεδονική φάλαγγα, εμπνευσμένη από την λοξή φάλαγγα των Θηβαίων ιερολοχιτών. Ένα συμπαγές μετακινούμενο ανθρώπινο τείχος εξοπλισμένο με το περίφημο μακεδονικό δόρυ (σάρισα) μήκους 5-7 μέτρων. Οι οπλίτες εκπαιδεύονταν και ασκούνταν καθημερινά ώστε να διατηρούν ένα υψηλό επίπεδο ετοιμότητας. Το ιππικό του Αλεξάνδρου υπήρξε το πρώτο πειθαρχημένο ιππικό της παγκόσμιας ιστορίας. Αλλά και όλα τα άλλα σώματα είχαν σωστή, αξιοθαύμαστη οργάνωση. Προωθημένες περίπολοι, στρατιωτικά νοσοκομεία, βοηθητικό προσωπικό κλπ.
Στο σημερινό παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον και στην εξάπλωση των επιχειρήσεων εκτός των συνόρων μιας χώρας, οι απαιτήσεις των οργανωτικών και διοικητικών συστημάτων επιβάλλουν προσαρμοστικότητα στις συνήθειες των διάφορών λαών, σεβασμό στα ήθη και έθιμα και φυσικά υπακοή στη νομοθεσία της κάθε χώρας(Χατζηδημητρίου, 2003). Οι μεγάλες πολυεθνικές όπως η Coca-Cola, η McDonald’s και άλλες, προκειμένου να αποφύγουν λανθασμένες στρατηγικές ανάπτυξης, μελέτησαν προσεκτικά τις γευστικές προτιμήσεις και τις πολιτιστικές παραδόσεις διαφορετικών χωρών πριν προχωρήσουν στην προώθηση των προϊόντων τους στις νέες αυτές αγορές. Το 1980, η Ιαπωνική αυτοκινητοβιομηχανία Honda, έστειλε τους σχεδιαστές της στην Αμερική για να μελετήσουν από κοντά τις ανάγκες του Αμερικανού καταναλωτή. Ιδιαίτερη έμφαση δόθηκε στη χρήση του πίσω αποθηκευτικού χώρου (port baggage). Για πολλά χρόνια το Honda Accord υπήρξε το πιο δημοφιλές αυτοκίνητο στην Αμερική λόγω της ευκολίας αποθήκευσης και μεταφοράς αποσκευών(Bose, 2003). H Unilever, μια Αγγλοδανέζικη πολυεθνική εταιρεία πέτυχε την παγκόσμια εξάπλωσή της εμπιστευόμενη τις ανώτατες θέσεις σε τοπικούς ικανούς managers, οι οποίοι γνώριζαν τις ιδιαίτερες ανάγκες και επιθυμίες του καταναλωτικού κοινού της χώρας τους. Με τον τρόπο αυτό πέτυχαν επίσης την ευκολότερη και αποδοτικότερη επικοινωνία τόσο με τους εργαζόμενους όσο και με της αρχές της κάθε χώρας.
Ο Μέγας Αλέξανδρος, σεβόμενος ακριβώς αυτή την ιδιαιτερότητα του κάθε λαού της αχανούς αυτοκρατορίας του και αναγνωρίζοντας την ικανότητα και των αλλοεθνών ηγετών, παραχώρησε διοικητικές εξουσίες σε τοπικούς άρχοντες ώστε να συνεχίσουν αυτοί να κυβερνούν τις περσικές επαρχίες, κάτω όμως από την συνεχή εποπτεία του. Φυσικά η στρατιωτική ευθύνη ανήκε εξ ολοκλήρου σε έμπιστους Μακεδόνες διοικητές καθώς και ο έλεγχος και χρήση των οικονομικών πόρων. Δεν δίστασε ακόμη και να ακολουθήσει τοπικές παραδόσεις και ενδυματολογικές συνήθειες προκειμένου να πετύχει τον στόχο του, δηλαδή να αναγνωρισθεί σαν ηγέτης όλων των λαών του κράτους του χωρίς έντονες αντιπαραθέσεις.
Η αλλαγή αυτή στη συμπεριφορά του Μ. Αλεξάνδρου ήταν αναμενόμενο να μη γίνει αποδεκτή από τους στρατιώτες του και να υπάρξουν αντιδράσεις. Το ίδιο ακριβώς που συμβαίνει και στις επιχειρήσεις όπου κάθε νέα εφαρμογή ή προσπάθεια αλλαγής μιας υφιστάμενης διοικητικής ή παραγωγικής διαδικασίας προκαλεί σειρά αντιδράσεων (Kotter, 1996).
Η ενέργειά του να παντρέψει 10.000 Έλληνες με Περσίδες στόχευε σε μία ανάπτυξη στενών σχέσεων αλλά και ανάμιξης των δύο πολιτισμών ώστε μέσα από αυτή την αλληλοεπίδραση να αναδυθεί μια πιο ισχυρή και διεθνοποιημένη χώρα.
Στις μέρες μας, πάνω από 150 πανεπιστήμια σε ολόκληρο τον κόσμο ασχολούνται με την ανεπανάληπτη διοικητική ικανότητά του και αναλύουν την στρατηγική διαχείρισης που υλοποίησε. Τελικά , το ερώτημα που θα μείνει αναπάντητο είναι ποιο θα ήταν το μέγεθος της αξίας της επιχείρησης που θα διοικούσε σήμερα;
Αν ο Σωκράτης κατέβασε τη φιλοσοφία από τα άστρα στη γη, ο Μέγας Αλέξανδρος εξύψωσε τη στρατηγική οργανωμένη σκέψη από τα πεδία των μαχών στη σφαίρα της τέχνης!
62.103.39.56:8080/ketakemak_images/006_F25517.doc
Πηγή: GREEK SURNAMES
